Durante casi dos años, los sofás han sido nuestros cubículos. Los colegas se han convertido en avatares de mensajería instantánea. Y las personas han empezado a reconsiderar qué están dispuestas a soportar de sus jefes.
La fase de luna de miel en Better.com comenzó con un montón de obsequios. Los empleados hicieron búsquedas de tesoros por Zoom. Tomaron clases de cocina por Zoom. Les enviaron tequila, chocolate en polvo y cajas de pino con el nombre de la empresa. Compitieron por regalos, incluyendo una bicicleta Peloton. Era la tierra del campamento de verano corporativo, donde los almuerzos corrían por cuenta de la empresa y las sesiones de capacitación incluían sombreros divertidos.
Christian Chapman, de 41 años, comparó sus sensaciones durante la orientación de Better.com con la emoción de una nueva relación. Las ventajas eran abundantes, la misión era sólida y Chapman, capacitador en suscripción de hipotecas, se enamoró rápido y con fuerza. “¡LGTM!”, aclamaban él y sus compañeros de equipo, una sigla que significaba Let’s Get That Money (“¡Ganemos ese dinero!”).
Sin embargo, pronto surgieron señales preocupantes. La más notable fue una videollamada sucedida el verano pasado en la que Vishal Garg, director general de la empresa, soltó un monólogo cargado de groserías sobre cómo vencer a la competencia, lo que provocó que Chapman pulsara el botón de silencio y sacara a su hija pequeña de la sala.
Luego, el mes pasado, Garg convocó a 900 empleados de Better.com, entre ellos Chapman, aproximadamente el nueve por ciento de su plantilla, y los despidió en una llamada por Zoom que fue grabada y compartida en internet. Garg se disculpó más tarde, pero poco más de una semana después, el consejo de administración de la empresa anunció que el fundador y director general “se iba a tomar un tiempo libre” de su cargo.
Desde hace casi dos años, los sofás son oficinas. Los colegas son avatares de mensajes instantáneos. Y una fuerza de trabajo a la que se le impusieron cambios impactantes ha reconsiderado las reglas básicas de cómo deben tratarse las personas en la vida corporativa.
“La tolerancia para tratar con jefes imbéciles ha disminuido”, aseguró Angelina Darrisaw, directora ejecutiva de la empresa C-Suite Coach, que el año pasado experimentó un aumento del interés por sus servicios de asesoramiento para ejecutivos. “No puedes simplemente levantarte en la mañana y dirigir a la gente”, añadió. “Las empresas están pensando en cómo asegurarse de que los directivos están realmente preparados para dirigir”.
El escrutinio del comportamiento en la oficina llega después de varios años de conversaciones de alto perfil sobre la conducta apropiada en el trabajo. El movimiento #YoTambién impulsó a decenas de ejecutivos a renunciar después de acusaciones de agresión sexual. Las protestas de Black Lives Matter tras el asesinato de George Floyd llevaron a los líderes corporativos a pedir disculpas por comportamientos discriminatorios y por la falta de diversidad racial en sus plantillas y a comprometerse a corregir todo eso.
Cada vez más, a medida que las rutinas de trabajo de la gente se han modificado por la pandemia, las personas han empezado a cuestionar el montón de incomodidades y la acumulación de humillaciones que solían ignorar como parte del trato en la oficina. Algunos dicen: “Ya no trabajamos para imbéciles”.
Sin embargo, no es ilegal ser imbécil, lo que representa un obstáculo en ese ajuste de cuentas con los colegas tóxicos. La definición de lo que es abusivo suele depender de las personas afectadas.
El arquetipo de la cultura pop de los últimos años es la de reina del hielo con estándares más altos que sus tacones de aguja, Meryl Streep como Miranda Priestly (una Anna Wintour apenas velada) en El diablo viste a la moda. El tipo de jefa que podría preguntar en referencia a una asistente: “¿Por qué no ha traído mi café? ¿Se murió o algo así?”.
En la vida real, el comportamiento de los imbéciles se despliega a lo largo de todo un espectro de horrores. Está el fundador, cuya visión y ambición pueden dificultar que el personal cuestione su temperamento, como Garg, que acusó a los empleados a los que despidió de “robar” a la empresa por trabajar muy pocas horas. (En respuesta a las solicitudes para hacer comentarios, Better.com señaló que Garg se disculpó a principios de diciembre por la forma en que había ejecutado los despidos).
Está el ejemplo del magnate de Hollywood Scott Rudin, que hizo obras de arte aclamadas por la crítica y también le lanzaba engrapadoras a sus subordinados. (Más tarde se disculpó).
Está la cultura milénial del ajetreo desquiciado: la ex directora ejecutiva de Away, Steph Korey, que exigía lealtad y actividades en Slack a todas horas del día y la noche. “Espero que todos en este grupo aprecien el detalle con que he creado esta oportunidad de desarrollo profesional”, escribió en un mensaje en el que decía a su personal que dejaran de pedir tiempo libre. (Korey también se disculpó).
Y luego está el tipo autodeterminado, como Larry Ellison, de Oracle, que se refirió a su propio estilo de liderazgo como MBR, que significa management by ridicule (gestión mediante la ridiculización).
“Hay que ser bueno en la intimidación intelectual y el acoso retórico”, comentó Ellison una ocasión.
(Luego se distanció de ese comentario, describiéndolo como la estrategia de un director general “inexperto e inseguro”).
Tessa West, psicóloga social de la Universidad de Nueva York, escribió una guía sobre las malas personalidades llamada Jerks at Work (“Imbéciles en el trabajo”), que esboza algunas tipologías como “la aplanadora”, “el librepensador”, “el abusador psicológico”, y el “lisonjero-resuelve problemas”. Muchos de sus ejemplos son de jefes, que suelen ser más difíciles de denunciar.
Para West, su investigación es algo personal. Su propio encuentro con un imbécil en el lugar de trabajo se produjo durante la escuela de posgrado en la Universidad de Connecticut, cuando un compañero recurrió a formas creativas de sabotaje como decirle la hora equivocada de una reunión para que llegara tarde o decir que su ropa era demasiado sexy. (“Me vestí como una chica de California”, dijo West).
Como los comentarios no parecían violar ningún código de conducta, aparte de los modales básicos, West dudó en escalar el problema.
“Las cosas han cambiado”, reflexionó West. “Creo que ahora reconocemos que estos comportamientos son realmente inapropiados”.
Ir al trabajo siempre ha implicado aceptar una serie de cosas desagradables: los desplazamientos, las charlas antes del café, la gente que quiere que hagas lo que te ordena aunque aún no sean las 10 de la mañana.
Pero para algunos, el año pasado supuso un nuevo equilibrio en el vaivén de poder entre el trabajador y el jefe. Tal vez haya sido la oleada de gente que ha renunciado: un récord de 4,5 millones de estadounidenses dejaron voluntariamente su trabajo en noviembre. Tal vez haya sido la disminución de la volubilidad respecto a los planes de regreso a la oficina. Sea cual sea el cambio, cada vez más trabajadores se sienten empoderados para denunciar a sus jefes.
“Durante toda mi carrera, escuché esta frase: ‘Sé tú mismo en el trabajo’, y eso significaba usar un toque de color en la ropa”, comentó Darrisaw. “Ahora significa dedicar tiempo a la meditación con tu equipo y reservar momentos para las conversaciones sobre cómo la empresa está apoyando a la comunidad”.
Jacquelyn Carter, de 26 años, no pensaba que fuera a dejar su trabajo al inicio de la pandemia. Trabajaba en una organización sin fines de lucro en Houston y su madre, que había trabajado en el mismo lugar durante 30 años, le había enseñado que era importante permanecer en un equipo el mayor tiempo posible.
No obstante, los desaires empezaron a acumularse. Algunos compañeros olvidaban su nombre con frecuencia. Otros hablaban por encima de ella en las reuniones. Un directivo de la organización calificó una idea suya como “estúpida”. Y, como mujer negra, se encontró con comentarios insensibles por parte de colegas blancos.
“Cuando consigues estar en casa, en tu propio espacio, te das cuenta de que no tienes que lidiar con que alguien se cruce contigo en el pasillo y comente algo sobre tu pelo”, opinó.
Vio videos en TikTok de otras personas que celebraban su decisión de dejar trabajos que no les gustaban —conocidos como QuitTok—, con canciones en sus publicaciones como “Bills, Bills, Bills” de Destiny’s Child y “Money” de Cardi B. Un ejemplo excelente del género: un trío de mujeres baila con un texto que dice: “La empresa prefiere perder a 3 empleadas fiables y trabajadoras que arreglar su gestión tóxica”.
Carter decidió que un colega malvado era una razón tan buena como cualquier otra para dejar a su empleador, así que empezó a buscar nuevas oportunidades. Entonces se unió a la empresa de Darrisaw.
Los mensajes de despedida a los malos jefes también inspiraron a algunos a pasar de las ventas minoristas a los trabajos de oficina, como Kristofer Flatt, de 23 años, que trabajaba en un gran almacén de Arkansas. Dijo que sus gerentes ignoraron sus súplicas de tener más equipo de protección, le dieron tareas que consumían mucho tiempo sin explicaciones —“cambia el artículo en ese pasillo por carbón en vez de alpiste”— y cuestionaron su solicitud de tomar tiempo libre para un funeral. En la primavera de 2020, renunció y consiguió un trabajo corporativo.
“Si eres líder empresarial y quieres reclutar el mejor talento que puedas, tienes que empezar a organizar tus prioridades y hacer el trabajo de crear una cultura consciente”, señaló Janine Yancey, que dirige Emtrain, una empresa de capacitaciones de trabajo en oficina.
“Durante las últimas dos décadas, las empresas no han invertido mucho tiempo ni recursos en el desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión”, dijo. “Todas se enfocan en las habilidades técnicas, en el qué, pero no necesariamente en cómo”.
Yancey solía trabajar como abogada laboral. Pero comenzó a sentir que los cambios en el lugar de trabajo no se lograrían únicamente mediante una reforma legal, algo que se reafirmó en 2015 cuando vio que Ellen Pao perdió su demanda por discriminación de género contra la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers. “ Las leyes son lo mínimo”, dijo Yancey. “La sociedad tiene que cambiar”.
El trabajo de Shani Ospina trata de acelerar ese cambio. Es detectora profesional de imbéciles. Es una capacitadora de ejecutivos que trabaja con Strategyzer, una empresa de software y consultoría, y realiza evaluaciones de 90 minutos durante el proceso de entrevistas para valorar si la personalidad de los candidatos a un puesto de trabajo es adecuada para la empresa, lo que ayuda a reforzar el énfasis de la compañía en aspectos como el trabajo en equipo.
“¿De qué aspecto tuyo estás más orgulloso?”, empieza preguntando Ospina. Luego profundiza: “¿Qué aspecto te gustaría cambiar?”. (Se prepara para el doloroso “ascendí un año más tarde de lo que esperaba”).
El proceso de Ospina se basa en la idea de que la mayoría de la gente es mezquina a veces, pero lo que separa a la persona promedio del imbécil empedernido es la capacidad de reconocer los errores y tratar de mejorar.
Uno de los fundadores de Strategyzer, Alex Osterwalder, dice que las cualidades más comunes de los imbéciles son culpar a los colegas, rechazar la retroalimentación y hablar de la gente a sus espaldas. Cree que las evaluaciones para detectar imbéciles son tan importantes como buscar habilidades técnicas.
La imbecilidad, al igual que la incompetencia, afecta la productividad. Y los imbéciles competentes que ascienden de rango pueden tener efectos de gran alcance, sobre todo en una cultura corporativa que pone más énfasis en la producción que en la forma de hacer el trabajo. Las personas reciben condecoraciones por su desempeño, no por su compañerismo.
Baird, la empresa de servicios financieros, llevó ese principio un paso más allá al codificarlo en sus políticas. A los empleados se les informa durante su orientación sobre la “regla de no imbéciles” de la empresa, incluso está escrita en el material de capacitación. Leslie Dixon, la jefa de recursos humanos, ha despedido a personas por violarla.
“Publicarlo de forma impresa y hablar de eso cuando están empezando, y a lo largo de su carrera, fomenta una conversación muy abierta sobre el comportamiento que no es ilegal pero que puede ser incómodo”, dijo Dixon.
Al igual que el equipo de Strategyzer, los ejecutores de la política de Baird se dan cuenta de que la rudeza no es un rasgo inmutable. La gente no es despedida por deslices. Incluso Beth Kavelaris, directora de cultura e integración de la empresa, dijo que hace años recibió comentarios que la ayudaron a repensar su propia conducta.
“Mi jefa me dijo: ‘Tienes que aprender a escuchar mejor, Beth’, y creo que la interrumpí mientras me decía eso”, recordó Kavelaris. “He mejorado. No me han dicho eso en mucho tiempo”.
El mes pasado, Garg, quien despidió a 900 personas por Zoom, publicó una disculpa para su equipo de Better.com. “No mostré el respeto y aprecio necesario por las personas afectadas”, escribió, y se comprometió a mejorar. La nota concluía con la promesa de ser transparente y compartir los objetivos de 2022.
El reconocimiento de su conducta llegó en un momento en el que casi todas las empresas comparten el mismo objetivo: conservar el talento. Nadie puede alcanzar las metas sin personal.
Y muchos se están dando cuenta de que no hay nada que disminuya una plantilla tanto como el mal comportamiento. Darrisaw, por ejemplo, de C-Suite Coach, ayuda a las empresas a evaluar cómo pueden mejorar su cultura. “¿Hay más personas que intentan abandonar ciertos equipos?”, pregunta a sus clientes. “Eso suele indicar cómo es el estilo de gestión”.
A veces los trabajadores pueden nombrar y avergonzar a sus colegas más mezquinos, pero en otros casos ese trabajo recae en los que renuncian. Eso significa que la temporada de renuncias puede ser un problema para los imbéciles.
